企业流程改进为何不能持续?

更新时间:2012-07-25 18:26:57 | fx_cf502135

  在我从事咨询和研究的过程中,我目睹众多的企业实施了诸如全面质量管理、业务流程再造、精益管理、六西格玛管理等等改进业务流程的方案,其中很多企业获益匪浅,取得了降低成本、缩短新品上市时间,以及改善客户体验等等成效。但是,经过一轮的改进之后,往往又放任自流,企业又回到松垮不振的状态中。企业和人一样,都需要时刻保持健康,要把不断改进变成一个习惯,这样才有竞争力。所以,我们不禁要问:他们为什么浅尝辄止呢?持续的流程改进为什么如此不可多得呢?

  让我们来听听联信公司(allied signal)的故事吧。当年在拉里·博西迪(larry bossidy)的领导下,联信是成功运用六西格玛完成流程改进的典范,从1991年到1999年,企业的利润和现金流持续增长,尤其傲人的是连续31个季度每股收益的增长率超过13%,营业毛利增加到原来的三倍,几近15%,博西迪把自己的方法理念写进了畅销书《执行》。然而,当联信1999年与霍尼韦尔公司合并,博西迪于次年离开之后,公司把全部精力都放在与ge的合作关系上,六西格玛无人问津。根据市场分析员克里夫·兰森姆(mike bonsignore)的观察:“拉瑞·博西迪之后,不称职的继任者掌了权,差不多经过18个月后,六西格玛文化彻底消失了。”

  再来看看日本wiremold公司的经历,这家公司是“精益转型”的著名案例,曾被写入`《精益思想》一书。从1990年到1999年,在新的管理层和日本企业咨询师指导下,wiremold的股价每年上涨32%,装货率从60%提高到92%,全职员工的平均销售额从92,000美元上升到241,000美元,存货周转率从3.4提高到15.8,而新产品的研发周期从2~3年骤降到3~12月。然而在2000年,wiremold被legrand收购,这家法国电器设备制造商坚守批量生产和标准成本会计的理念,精益转型没几年就走向式微。

  正如联信和wiremold的故事揭示的那样,采纳流程改进方案具有巨大的商业潜力,但是,尽管有这些显而易见的益处,但还是不足以将流程改进注入到联信和wiremold的dna中去,那么,到底是什么因素阻挠了持续性的改进呢?

  通过对二十余家采纳了重要流程改进方案的企业进行研究,我总结出妨碍持续性流程改进的五大因素:

  1.注意力放在何处的矛盾(比如像霍尼韦尔把注意力放在了和ge的合作上)

  2.心态和行为的矛盾(比如说是要苦干还是巧干)

  3.战略上的不相关(有更重要的竞争成功杠杆)

  4.传统的管理流程(比如legrand的成本会计法)

  5.破坏(disruption)的痛苦

  请思考:你有没有经历过流程改进方案从实施到放弃的过程?你所见到的妨碍持续性流程改进的因素是什么?

  作者:布莱德·鲍尔(brad power),流程创新的咨询师和研究者。他最近的研究课题是对流程管理的持续关注,也就是说以改进和接纳为习惯(甚至于享受这个过程?)目前他和精益企业研究所进行合作研究。

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