绩效考核指标为何扎错了“穴道”

更新时间:2012-07-25 18:48:02 | fx_d876cfe4

  【现象】

  营销绩效考核指标如何制订,近年来一直是q企业头疼的问题。

  在企业发展的初始阶段,他们和许多中小企业一样,采用跑单帮式的“包干提成制”。

  这种方式比较简洁清晰,当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度,绩效奖励根据区域销售额,按1%--2%的比例进行提成,基本上也能做到公平合理。

  但随着营销人员队伍扩大至近百人,总销售额突破3个亿,原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如:

  1、为得到年度销售提成,营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔,只摘果子不载树,对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心;

  2、在“包干制”情况下,营销人员权力过大,企业对销售过程监控不足。表现为各区域难以统一步调,各有各的小算盘,渐成尾大不掉之势;

  3、在“包干制”情况下,费用支出存在较大浪费。表现为各区域为避免费用出现富余,年底突击花钱,不重效果。一旦公司试图缩减费用预算,各区域就以销售下滑为由进行抵制。

  为解决这些实际问题,q企业下决心对营销绩效考核体系进行了彻底的升级。

  他们引入目标管理、360度考核,运用平衡计分法(bsc),采用关键绩效指标(kpi),关键结果领域(kra)等先进管理工具。

  一时间,几乎流行的管理手段都用上了,但实战效果却仍不理想。

  虽然销售有所增长,但增长率不足10%,远远低于行业平均水平。

  通过调研发现,营销人员对新的考核方式认同感很低,报怨考核脱离实际。

  企业在分析后认为,进行精细化管理的大方向并没有错,问题很可能是出在操作环节,即具体指标设定上。

  但问题究竟出在哪里?又应该如何解决呢?

  绩效考核效果不理想时,往往需要对整个指标体系进行重新审视。

  问题无非出在两个方面,一是“设定什么指标”,二是“怎么设定指标”。

  常见的“病态”指标体系往往会体现以下几种特征:

  病态之一:指标过少,导致顾此失彼

  简单讲,就是“企业没充分表达出自身意愿”。

  例如:忽视利润指标

  营销人员只负责销量不负责利润,许多企业认为这并没有什么问题。

  利润的形成也的确受到太多因素影响,企业的生产成本、管理费用、财务费用等都不是营销部门所能左右的。

  但实际上,营销人员虽然不能决定(续致信网上一页内容)企业净利润,但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。

  当缺少利润考核指标时,营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量,甚至直接要求企业降价的方式,来换取销售额指标的达成。

  这些做法往往能摆出堂而皇之的理由,从而不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。

  这显然违背了企业的真实意愿。

  所以,可以不考核净利润,但考核毛利润是必要的。

  从这个角度来讲,绩效考核不能缺项,利润贡献代表“销售质量”,和“销售量”一样不可或缺。

  再如,缺少市场占有率指标。

  销量虽然增长了,但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”,企业不能不有所警惕。

  如果没有市场占有率指标,企业发出去的奖励,实际上不少是花在“水涨船高”方面,难免会有很多冤枉钱。

  病态之二:指标过多,导致欲速不达

  简单讲,就是“企业想一口吃个胖子”。

  与核心指标缺失相对应的是,许多企业非核心指标过多,这同样让绩效考核失去了应有的效果。

  一般情况下,核心指标偏重于短期业绩评价,往往可以从财务数据中得到,如销售额、利润、费用、市场占有率等。

  非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价,往往需要管理者记录和整理,如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

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