民营企业的“死亡怪圈”

更新时间:2012-07-25 18:26:40 | fx_559a4ba7

  俗话说;旁观者清。在此,笔者就以10多年来亲历的温州中小民营鞋企制鞋企业的发展历史引为明鉴,我们一起来探索一下温州一些民企的“死亡之圈”到底是怎样形成的。

  众所周知,不少中小民营鞋企老板都是靠家族抱团打拼发展起来的,在他们走向成功的路上,虽然现在看到的是他们的出入风光,社交中朋友一大群,但其背后是实实在在的付出了巨大的艰辛,随着资本不断的膨胀,企业的规模也在一步一步的扩大,企业产品的市场触角延伸面也逐步的渗透到不同区域和不同层次的人群对象,企业供应链关系也在不断的发生着质的变化。面对企业品牌的提升、精细化管理的贯彻、管理人才的引进及企业文化的提炼和发展,这些已经非常明确地告诉企业老板们家族成员的能力已远远不能完全满足于以前的角色了。

  为什么一个明明白白的现实却叫中小民营鞋企老总们放不开来呢?

  一、“公司是我的”个体发展思维的阻碍

  中国有一种文化叫世俗文化,人的求富和守富的心理在这个文化中表现得淋漓尽致,就象一些家求男丁延后嗣一样。绝大多数中小民营鞋企老板都是从农民而来,加上没有多少文化基础,小农意识离不开一个“亲”字,他们认为,天下是我们亲戚打下的,财富是我个人的,只有自家人叫忠一不 二,交给外人来管理,自然感到不放心。

  一个什么活动方案出来后,是老板批了老板娘来参与,或者大舅批了小姨审,转来倒去结果就是除非你职业经理人会玩空手道,能解决员工生存、工作和文化的需求,但一说到投入的事,有的老板如同挖了祖坟一般心疼。

  更有甚的是,许多中小民营鞋企管理,清一色的只有处罚,而且处罚没有尺度,越处罚得多,老板越是喜欢。有一鞋企老板娘,每到员工发工资的前后几天,是挠嘴瞪眼,肝火旺盛,办公室的大大小小全部都要被无端的给骂上一遍,一探原因,是发工资非常心痛,要发发火来解心头之痒。

  二、我的地盘“我的人”作主

  在许多中小民营鞋企中,各个部门的主官或者清一色的老板兵,或者是被同化了的挂着“伪军”嘴脸的外聘者,对非我家族的员工或优秀职业经理人肆意排挤,这些人虽然没有任何经营理念、发展思路、管理措施、执行方法和道德修养可谈,但在行事中,他的一言一行,可以随时的否定一个部门的集体智慧结晶,即使企业聘请了职业经理人,这些大爷大姑或见风使舵的被同化者也是豆腐掉在灰里,拍不得打不得。

  三、唯老板意志是瞻的“个人英雄主义”

  中国式的管理能够迅速地打开内销市场,更希望能打造更多的国际知名品牌,但为什么中小型民营鞋企走上世界的国际强牌却不很多?因为先进的流程与制度在中小型民企里得不到培育,它们只摆在中国世俗文化的边缘,这是许多中小型民营鞋企管理无法向国际标准顺利推进的主要原因之一,其实许多中小民营鞋企也是在积极的推行规章制度和工作流程,但老板给职不给权,一些老板又要马儿跑得好,又要马儿不吃草的。。。。人又不是神仙,无权就难把执行的工作做到位,唯老板意志是有一些积极的色彩,但唯老板意志如果脱离了市场变化的环境,这就是一个死亡之圈了。因此,许多企业长不大,这往往是老板传统的个人意志造成的,也折射了中国人的某种自私自利心态,老板诱导干部走向误区的,磨灭了管理和员工创业的激情。

  中小型民营鞋企的唯老板意志容易形成连带的家族圈子、地缘圈子和朋友圈子,用个人意志代替流程、制度和标准,把“制度”当作“无度”操作,过份追求短期利益,没有把主业继续做大做强的信心,管理跟不上市场的变化,一些民企走上尽头或瓶颈,其实也是掉进了自己原先早已掘好的“坟墓”(管理理念落后、唯老板意志下的家族式管理、盲目在异业取“金”等等),唯老板意志所造成的民企短命是老板自已给自已挖了一个葬坑即 “死亡之圈”里。

  当然中小型民营鞋企不乏一些优秀的开明的老板,他们充当的角色和行为是中国民企的榜样和引力。

  比如温州鞋企的榜样品牌,就明明白白的告诉了我们一个活生生的例子,凡是开明的企业老板,他们都长大了,如奥康,红蜻蜓等等,他们之所以能健康的长大,是他们敢于放下架子,敢于打破家族怪圈,敢于充分的发挥全体干部员工的工作积极性,敢于承担同员工一起分享收获的责任。因为,这些企业的老总们如同他企业的品牌一样有一种强烈的**责任感,人格铸造了品牌,也铸造成了他们辉煌的事业。

  有狮子的雄心,就会吃到肉;只有羊的心态,只能吃到小草,鞋企里也有不少二代接班人,正奋力承接上辈积累下来的基业;也有不少代理商“批零后”,批零后既批且零,渠道下沉,走连锁专卖路线,深入一线,聚焦市场,从各种成败案例分析可知,中小民营鞋企突破的元素一般聚集在“誓不休”的老板身上,突破自己,源自誓不休的持续创新追求过程。

  中小民营鞋企,不在“学”中爆发,就会在“鞋”中死亡!因此,在未来的事业拼搏中,不要做后来者“俱伤”,要做后来者“居上”,我们承认家族式管理的阶段性作用,没有这个过程,也就没有企业下一阶段腾飞的基础;我们承认企业家族的责任心与凝聚力,没有这个责任心和凝聚力,也就没有企业最初丰厚的原始积累;我们承认不少民企老板对引进人才的种种努力,没有这种努力,也就不会有一代代职业经理人的成长或走向创业的道路,但发展往往经历多次转型,从一个粗俗的生意人向企业家的转型之痛,可想言之,冲过去了就成功了!

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