中层干部培训三部曲

更新时间:2012-07-25 19:09:01 | fx_c7c9b7e4


    中层干部培训误区

    作为一个聚焦于中层管理干部培训的讲师,我发现企业在中层培训上容易出现一些问题:

    首先是重课程轻体系。在国内,很少有企业建立了一套完整的中层干部培养体系。有的企业从表面上看,的确建立了初级、中级、高级经理人的培养体系,但仔细一看其课程体系,基本是市面上一些课程的堆砌:有钱的请中欧、长江商学院,钱不多的请北大、清华,讲究实惠的请培训行业的老师。在整个培养计划,看不出公司的特色,把这个培训计划放到本行业的其他公司,都能适用。

  第二是重技巧轻战略。笔者在培训中发现,各个企业针对中层的培训基本上是集中封闭式,会持续5天左右,一般都有几个老师上课,但遗憾的是,基本上没有企业内部的老师授课,即使有,也只是给中层们讲讲公司的企业文化。这带来两个结果:第一,随着培训的增多,中层管理者掌握的管理概念越来越多,但这些概念未必成体系。而且前一个概念还没在脑子里消化掉,后一个概念又来了,最后中层们掌握的只是概念的堆砌,却并不知道如何在工作中去运用。

  另一个结果是:培训过程中缺少高层管对企业战略的输灌,中层学到的只是管理技能,无法从企业的战略目标出发,系统地思考问题和进行技术革新、管理创新。如此一来,培训仅仅是提高了中层经理们的管理能力和管理技巧,却没有帮助他们与公司战略紧密结合,全局观和整体意识大打折扣。

  第三是重培养轻淘汰。企业的内部流动机制和淘汰机制较少,一般来说,企业的管理岗位无错既是功,干部能上、能混,就是不能下,中层管理岗位多平稳使用,没有相关的降级和淘汰机制。这样一来,每年参加中层培训的人基本上就是那几个人,存在的问题也总是那么一些,培养的课程当然就不会有新变化,中层管理者没有培训的激情,同时也看不到下台的可能性,学习的压力自然就少了,培训效果可想而知。这也是导致中层培训难做的一个重要原因。

  中层干部培训三部曲

    面对问题,我们的企业应该如何解决呢?在这里,笔者给出中层培训的三部曲:职业化、公司化和影响力。

  作为一个优秀的中层管理者,必须具备两方面的素质:一是职业化的经理人,二是公司化的管理者。前者是指中层管理者必须形成职业化的管理意识,掌握基本的管理技能。而公司化则需要中层管理者在职业化基础上,根据公司的战略部署和岗位需要,完成符合公司要求的自身能力提升和观念的转变。但领导的本质是影响力,中层还必须在公司内(外)建立自己的品牌,扩大自己的影响力,从而更好地推动组织的变革。

  职业化

    目前,中层的职业化培训已经有大部分企业都做了,或者正在做。主要是通过聘请外部老师讲课,来帮助训练中层管理者养成职业化的习惯和行为。市面上相关的职业化课程比较多,对企业来说,选择1-2门经典的课程即可。它主要是强调一个职业化标准、一套最基本的管理思路和管理方法,是总结国内外优秀企业管理者的经验得出的一套方法。这是中层培训的第一步,是打造优秀中层团队的基石。

  笔者把管理干部的工作从两个纬度分成四大类,所谓的职业化,就是培养这四个方面的能力:

    第一个象限的意思管理自己的事情,是培养干部自己做事的能力,包括问题分析与解决能力、计划能力、决策能力等等。

  第二个象限的意思管理别人的事情,最常见的别人是下属,所以这个象限是培养干部指导团队达成组织目标的能力,包括项目管理能力、目标分解与计划执行能力、组织运营与变革能力等等。

  第三个象限的意思是管理别人在人方面的问题,是培养干部团队建设能力,包括人际沟通能力、部属培养能力、员工激励能力等等。

  第四个象限的意思是管理自己在人方面的问题,是培养干部自我修炼能力,包括干部的职业意识、角色认知、自我形象塑造、自我发展规划、压力管理等等。

  公司化

    第二步就是打造公司化的管理者。职业化是每家公司、每个人都需要具备的一种标准,但公司化就不同,它根据公司战略发展需求、岗位设置的差异,对中层管理者的要求也不一样。比如职业化中提到的项目管理,管理干部必须掌握九大领域,但每个领域在不同的公司具体做法是不一样的。管理干部要把项目管理培训中学习到的理论知识应用到自己的岗位,细化成公司认可的操作手册,这就要求管理干部要有迁移能力。同时,这也要求公司的培训部门要开发自己的领导力培训课程,要保证课堂教的,就是学员回去后在工作中要做的;而且,公司考核的,就是课堂教的。作为腾讯的管理顾问,笔者正在腾讯做这个事情。腾讯的hr部、腾讯学院投入了大量的人力到这个项目中,我们不仅消化腾讯的领导力模型,而且不断地访谈大量的员工和管理干部,收集案例,寻找标竿,力图把管理干部的基本工作标准化,形成固定的套路。

  除了这些公司化的管理技能培训外,公司战略的宣贯与研讨也要纳入到管理干部的培训中来。以笔者服务过的中兴通讯为例:中兴通讯每年的干部培训都是以公司战略为主。把战略转化为培训课程后,负责这个战略的公司领导要选择相应的参考书籍,在学院的配合下负责开发具体的培训课程,并担任讲师。中兴通讯的干部培训每年一次,一般来说持续2周,会研讨公司3-4个战略,学习3-4本书籍。整个培训班期间,读书占60%的时间,授课和研讨各占20%,所以称之为读书班.通过培训,干部加深了对公司战略的理解,相关职能部门也收集了很多建设性的意见。同时,公司领导走上讲台宣讲战略,加强了与中层干部的沟通,从而使得干部培训真正做到了公司化.

    第三步就是打造影响力

    作为公司的中坚力量,中层干部承担了太多的职责,被寄予了太多的期望,但权力相对来说比较小,在很多关键权力(比如员工的薪酬、晋升等方面)上,中层只有建议权,决定权集中在公司高层。同时,公司越大,分工越细,越需要跨部门的沟通和合作。但中层干部(甚至公司领导)各管一摊,最要命的是,大家的kpi各不相同,在很多时候不得不屁股决定大脑.所以管理干部必须学会去影响人,包括去影响自己的领导、去影响同级部门的经理、去影响自己的下属。

  综上,企业首先要培养中层干部的管理技能,让他们具备职业经理人的意识和行为;其次要结合公司和部门,开发相应的课程,培养中层干部的基本动作和战略意识;最后,要培养中层干部的影响力。

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