青啤扩张成功的“秘决”

更新时间:2012-07-25 18:15:03 | fx_95b5ee8f
<b>   【世界经理人编者按】</b> 青啤的扩张之路何以能成功?从企业具体操作的角度审视青啤的扩张经验,或许会给企业界更多的启示。

<p style='line-height: 150%'>  青啤的扩张模式是:“高起点发展,低成本扩张”。通过低成本扩张,近年来,青啤以小的代价并购了一大批严重亏损的小型啤酒企业。为此,许多人担心青啤收购了一批“垃圾企业”,将青啤这个世界名牌拖垮。但今年上半年,青岛啤酒集团效益大幅增长,产销量突破120万吨,比去年同期增长40%,利税增长了82%。这其中60%的利润来自于青啤并购的38家企业。截止目前,青啤兼并的近40家企业,除三四家处在必要的调整期外,其余全部赢利,这表明,青啤“高起点发展,低成本扩张”的战略已获得了成功,也以实践证明了青啤的扩张之路的正确性。预计青啤今年产销量将突破260万吨,跻身世界啤酒十强,利税总额也将上升到全国行业首位,初步实现做“大”做“强”的目标。

<p style='line-height: 150%'>  青啤的扩张之路何以能成功?从企业具体操作的角度审视青啤的扩张经验,或许会给企业界更多的启示。

<p style='line-height: 150%'>  ☆“低成本扩张”的提出

<p style='line-height: 150%'>  “发展才是硬道理。”近几年,青啤集团公司一直遵循这条原则,把如何将企业做大、做强作为头等大事来抓。青啤集团的发展扩张是由多方面因素决定的。

<p style='line-height: 150%'>  1、自身发展的需要。青岛啤酒拥有近百年的历史,是世界知名品牌,但同美国百威、日本朝日等世界大啤酒集团相比,产量和规模却是“袖珍型”的,这明显与青岛啤酒世界级的品牌知名度不相称。进入90年代后,青岛啤酒仍抱着“皇帝女儿不愁嫁”的贵族心态,产量一直在二、三十万吨徘徊。到1996年,青岛啤酒的市场份额只剩下2%左右,可谓“有品牌、无规模”。面对既成的市场格局,青岛啤酒必须加快发展才能不被市场淘汰。

<p style='line-height: 150%'>  2、外部环境的要求。随着国内啤酒行业的飞速发展和向市场经济体制的转换,市场竞争愈演愈烈。国外洋啤酒大举抢滩中国市场,使国内啤酒竞争逐渐演变为国际啤酒大战;在许多中小啤酒企业纷纷破产、倒闭的同时,国内部分大啤酒集团迅速崛起,全国啤酒行业大集团割剧之势已经形成。在此形势下,不发展就要落后,发展慢了也要落后,只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

<p style='line-height: 150%'>  3、条件机遇的成熟。美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒曾经说过:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。”1997年,党的十五大胜利召开,各级政府制定了鼓励兼并、促进联合的新政策,同时,一些濒临破产的中小啤酒厂急欲寻找合作伙伴,这些都给青啤公司的改革和发展带来了历史性的机遇。

<p style='line-height: 150%'>  1996年,青啤公司新一届领导班子上任后,迅速解放思想、转变观念,调整发展思路。1998年,组织召开了青岛啤酒“大名牌”发展战略研讨会,确立了以“名牌带动”式资产重组为核心的“大名牌”发展战略,充分利用青岛啤酒的品牌、资金、技术、政策、人才等优势,走上了低成本扩张的规模经济之路。

<p style='line-height: 150%'>  ☆“低成本扩张”的做法

<p style='line-height: 150%'>  青啤公司在发展扩张方面,早在1994年、1995年就有过尝试,先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂,但由于当时经验、管理、技术、外部环境等问题,并没有达到预期的效果。从1997年开始,青啤公司在吸取了前两次并购经验的基础上,加快了低成本扩张的步伐,通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式,先后收购兼并了平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的近40家啤酒生产企业,使企业的生产规模迅速扩大到250万吨以上,跃居国内同行业前茅。

<p style='line-height: 150%'>  (一)以科学、客观的分析论证为前提

<p style='line-height: 150%'>  青啤公司无论是在购并之初,还是在购并之后,都要对目标企业进行深入、细致的分析、论证。对企业的内外环境、购并的可行性、企业的发展潜力进行认真分析和研究,有力地保证了购并企业的质量和集团整体的健康运作。

<p style='line-height: 150%'>  (二)坚持以啤酒生产为主业

<p style='line-height: 150%'>  青啤公司虽步入市场经济较晚,但并没有“跟风转”,盲目进入自身不熟悉或不相关的领域,一直坚持以啤酒为主导产品的扩张,近几年原则是不涉足其他行业。因为青啤的自身优势在啤酒行业,所以要集中一切财力、人力、物力和技术在啤酒行业创造绝对优势,努力把“蛋糕”做大。

<p style='line-height: 150%'>  (三)充分遵循扩张的四原则

<p style='line-height: 150%'>  青啤公司成功购并30多家啤酒厂的过程中,始终遵循扩张的四原则,市场布局合理————每个企业要有半径150公里以上的“市场圈”,不能造成市场重叠;市场潜力大————这一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等,符合啤酒企业的市场拓展要求;有一定的人才资源————被购并企业有熟练的操作工人,有一定的管理基础;长短期利益兼顾————既要在短期内见到效益,又有适合长远发展的巨大空间。符合这四条原则才会成为购并对象,否则,青啤会毫不犹豫地放弃。

<p style='line-height: 150%'>  (四)加强扩张后的管理

<p style='line-height: 150%'>  1、派驻工作组。对于新购并的企业,青啤公司派出三个工作组,推行贯彻青岛啤酒的企业文化和管理思想:一是青岛啤酒管理模式宣传贯彻小组,到子公司推广集团公司的“一个中心、六个体系、二个支撑”的青岛啤酒管理模式,重点推广应用干部竞争上岗、工人优化组合、大宗原材物料招标议标、营销模式以及成本控制体系等先进有效的管理方法。二是工艺技术提高小组,推广青啤工艺操作法,指导子公司按青啤的工艺生产啤酒。三是贯彻iso9000标准小组,推广应用以iso9000标准为指导的质量保证体系,实现严格的规范化的管理。三个小组分别由分管副总等领导挂帅,通过“管理输出”,在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度。

<p style='line-height: 150%'>  2、建立事业部。为防范快速扩张产生的失控风险,缩短管理链条,青啤公司实行了事业部制管理。按区域划分,先后成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部,把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导。事业部是集团在该区域的管理中心,对所属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统一资金调度、统一人事政策和管理,形成了集团公司—事业部—子公司的三层管理架构,使集团公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心,事业部成为利润中心和区域管理中心,下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链,增强应变能力,提高管理效率,又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场,避免市场混乱,还有利于聚成拳头攻打关键市场。

<p style='line-height: 150%'>  (五)保护措施

<p style='line-height: 150%'>  1、注册独立法人。目标企业购并后必须成立一级独立法人企业,注册为“青岛啤酒xx有限公司”,建立自主经营、自负盈亏的子公司,以防给母体企业背上包袱。集团公司只负有限责任,不仅避免了不必要的风险,同时也使购并企业的生产经营充满了生机和活力。

<p style='line-height: 150%'>  2、派驻财务总监。财务总监直接向总公司负责,在协助当地企业总经理做好企业管理的同时,充分发挥指导、监督、协调等作用,加强对企业的财务管理,实现以资产为纽带,以财务为中心、收支两条线。
 
  3、品牌系列化。在品牌运营和保护上,严格控制使用“青岛啤酒”商标。被兼并企业仍使用在当地有影响的原品牌,由青啤注入工艺、技术、管理等成套模式,提高其产品质量和管理能力,然后加注“青岛啤酒系列产品”和青岛啤酒的图案标识等。这样,变“名牌嫁接”为“名牌带动”,将“青岛啤酒”无形资产与地方优势充分的结合,提高了原有产品的市场竞争力。既不损害“青岛啤酒”这一知名品牌,又充分利用了“名牌效应”,形成“青岛啤酒”系列的家族产品,全方位地占有市场,迅速提高市场占有率。当购并企业的技术和管理达到足够水平,条件完全成熟时,集团公司可以考虑在严格的监控下,将主品牌————“青岛啤酒”向外地移植。

<p style='line-height: 150%'>  (六)市场网络建设

<p style='line-height: 150%'>  不变的原则与多元的方式是青啤营销网络建设的方针。

<p style='line-height: 150%'>  不变的原则是必须建立直供模式,将网络控制在自己手中。直供模式的特点,概括地说就是:“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货上门,“地毯式轰炸”就是不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是被购并企业需要“克隆”的。因为只有这样,才能将末端市场掌握在手中,才能将细微的市场状况掌握在手中,才能在汹涌的市场风浪中站稳脚跟。

<p style='line-height: 150%'>  模式不变,方式可以多元。根据各地区的不同情况,各个企业的营销方式丰富多采。青啤华东事业部就探索出了直供+深度分销+与分销商合力开发的模式,在适合直供的区域进行直供销售,在适合销售商销售的区域交给分销商分销,在销售商不愿做的区域,先由青啤做熟,再交给分销商分销,叫做“我开荒,你种地”。但不管哪种模式,都要做到:酒到哪里,人到哪里,管理到哪里,企业文化延伸到哪里。为此,青啤华东事业部专聘了100名访销员,分区域每周两次走访销售末端客户,替厂方管理客户,替客户管理市场,“剑锋”直指市场的“神经末端”,网络牢牢控制在自己手中。这种模式可以说十分锐利,在群雄争霸的上海滩,它使青啤的市场份额一年时间由不足5%上升到25%。

<p style='line-height: 150%'>  青啤的网络建设也是疏密有别的。

<p style='line-height: 150%'>  他们一般把市场分为三部分:基地市场、外围市场和特殊市场,基地市场主要是指企业所在城市,这个市场的网络神经最密集也最有效,在中小城市,经过这个网络几个月的运作,市场份额就可以达到80%以上,如华南的三水、斗门,华东的扬州、芜湖等二十多个企业,基地市场的市场份额已高达90%以上。在大城市,市场争夺相对比较激烈,深圳的市场争夺已进入了“巷战”,一个小小的餐馆,都会成为数家企业反复争夺的对象;身着不同啤酒品牌服饰的服务***,会在同一酒店内进行推销竞争。即使是这样,青啤的销量仍直线上升,目前在深圳市场的份额已由一年前的不到10%上升到了近40%。

<p style='line-height: 150%'>  ☆低成本扩张的成果

<p style='line-height: 150%'>  青啤集团公司通过实施“低成本扩张”,不仅壮大了规模,也救活了一大批国有企业。这些企业在被购并之初,多数为亏损和濒临倒闭的国有企业,购并后,集团公司通过向企业注入青啤企业文化,灌输青啤管理模式等方式加强管理。经过一段时间的调整,这些购并企业大多已步入正轨,实现扭亏,走上了健康发展之路。例如:1995年以8250万元控股的西安汉斯啤酒厂,1998年生产啤酒6万吨,实现利润500多万元,1999年产量达到12万吨,实现利润5000万元,2000年产量将达18万吨,利润超过8000万元。目前,西安公司在西安已经实现了利税、啤酒产销量、职工人均收入“三个第一”,成为国有企业改革的典范;九七年承债兼并的平度啤酒厂,加入青啤两年内实现利润2000多万元,成为平度市第一利税大户;九七年以1000万元收购的日照啤酒厂,已经由一个破产企业成为当地的利税大户,九八年实现利润200万元,九九年实现利润400多万元,2000年就收回全部投资;此外,购并的薛城、菏泽、徐州、芜湖、黄石、三水、珠海等啤酒厂也都呈现产销两旺的良好势头,成为公司新的经济增长点。

<p style='line-height: 150%'>  并购中,青啤集团公司不但使这些国有企业起死回生,还接收企业职工1万多人,新招职工3000余人,为当地政府解决了一大批人的就业问题,同时还为当地增加了税收,并带动了纸箱、印刷、玻璃瓶、易拉罐、交通运输等相关产业的发展,推动了区域经济的繁荣。 市场的激烈竞争,改变了青啤人多年来一贯的理念和行事方式,涌现了一大批市场化的人才。无论在华南、华东还是淮海、西安,无论是由集团抽调的还是在当地***的,青啤销售队伍,都是30岁左右朝气蓬勃的年轻群体,在市场的开拓和竞争中,他们的潜力得到发挥,使相当一批平日并不“显山露水”的人才脱颖而出,成为青啤打市场的生力军。
与销售人才群体的形成一样,经营管理方面,也是人才辈出。青啤华东公司一位四十刚出头的总经理,在青啤扩张之前,当过集团公司青岛一家生产企业的负责人。也是市场的拓展,把他“推”到一个中外啤酒品牌纷争的大都市———上海。他说,以他的资历和才能,他感到了巨大的压力。但他正把青岛啤酒在华东地区的竞争,导演得有声有色,市场份额迅速上升。华南市场一家兼并企业的一位从集团派出的经理,工作还不满一年,已把“青啤模式”“克隆”得十分出色,而且有所创新,不仅打开了当地的市场,而且扩大了青啤的形象和青啤文化的影响。 一批又一批由青啤集团输出的管理人员,他们只身在外,在一个全新的环境里,忘我创业,为青啤管理模式的输出,为实现集团的扩张意图,不遗余力,付出了超乎寻常的努力。正是涌现出的这些人才和青啤每个员工的奉献精神,组成了青啤扩张的原动力。 青啤集团公司的快速扩张使企业实现了超常规的发展。目前,集团公司的总资产已经由1996年的32亿元增长到75亿元,生产规模由1996年的30多万吨增长到近400万吨。“青岛啤酒”的品牌值由1996年的33.42亿元增长到2000年的59.45亿元,产量由1996年的30多万吨猛增到今年的260万吨。企业已经初步实现了规模经济,彻底改变了原来“有品牌、无规模”的局面。今后,青岛啤酒将继续本着“巩固提高,促进健康发展;创新裂变,实施跨世纪战略”的工作方针,不断提高企业的核心竞争力和综合竞争力,推进企业的持续、快速、健康发展。

<p style='line-height: 150%'>  ☆专家总结了青啤扩张战略的五大经验及启示

<p style='line-height: 150%'>  诸多经济界专家,对青岛啤酒的扩张模式给予了高度评价。专家们总结了青岛啤酒的扩张战略五大经验:

<p style='line-height: 150%'>  (一)抓住了千载难逢的购并良机。

<p style='line-height: 150%'>   国际上,世界大啤酒企业已开始出现多起强强联合的案例,世界啤酒业正在向强的更强、弱的淘汰的方向发展,世界啤酒十强也从过去的产销量最低200万吨,增加到近300万吨。这反映了一种世界范围内的大趋势。国内,中国啤酒业正在由“春秋”走向“战国”;小型啤酒企业纷纷亏损,过去,几乎每个市甚至县都有啤酒厂,现在这些啤酒厂90%都处在亏损的境地;同时,曾在一夜之间占领了中国的大多数酒店和商店的60多家洋啤,由于建厂成本高、管理成本高、市场投入高、资金消耗高等四大症结,出现了“水土不服”,有90%以上出现了巨额亏损,开始纷纷撤退,且大多数洋啤都在寻求与国内大啤酒企业的合作,包括列世界啤酒业十强的大啤酒公司。这正是强势企业实施低成本扩张,壮大自己实力的好时期。应该说,这一机遇是时不待我的,早几年的没有出现,推后几年就会失去。要求青啤必须抓住良机,在短时间内完成国内市场的战略布局。同时,这种布局还是青啤突破地域“围城”的契机。啤酒作为讲究新鲜度的大众消费品,长距离运输既不经济又不影响新鲜度,因而,啤酒是一直把半径150公里范围作为优选经济效益圈。青啤的这种布局,正是在建立“优选效益圈”。只有这种“圈”多起来,青啤才能真正成为覆盖全国的强势品牌,才能实现到2003年跻身世界啤酒十强、十年之内成为世界第二大啤酒公司的目标。

<p style='line-height: 150%'>  (二)形成了一套较为完备的扩张风险防范机制。

<p style='line-height: 150%'>  市场布局风险防范:必须符合市场布局合理、市场潜力大、有一定的人才资源、长短期利益兼顾四条原则;品牌风险防范:使用当地品牌,加上“青岛啤酒系列酒”字样,这样,既可以发挥青岛啤酒的品牌影响力,又可以在一个品牌出现问题时,不影响主品牌和其他品牌;财务风险防范:从集团选派财务总监,实施收支两条线。同时设立独立法人,注册为“青岛啤酒xx有限公司”,建立自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的子公司,集团只对其负有限责任,既可避免风险,又能激发子公司的生机与活力;市场风险防范:组建事业部,把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导,这样既可以缩短公司的管理链,增强应变能力,提高管理效率,又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场,避免市场混乱,还有利于聚成拳头攻打关键市场。

<p style='line-height: 150%'>  (三)打造出了一套成熟的购并模式:

<p style='line-height: 150%'>  购并途径:————根据被购并企业的具体情况,坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。这样可以最大限度地保证购并的低成本。目前,青啤所购并的30多家企业,收购投资加上技术改造投资,比正常建厂的投资降低了2/3;管理模式——青啤管理模式的主体架构由9部分组成:一个核心、六个体系和两个支撑。一个核心是科学严格的管理与和谐的人际关系相结合;六个体系即质量保证体系、生产运行体系、人力资源管理体系、市场营销体系、财务管理体系、发展创新体系;两个支撑是企业文化和工艺技术。青啤专门组成了贯模、贯标、工艺技术三个小组,深入企业,将管理模式、工艺技术、iso9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。营销网络————不变的原则是必须建立直供模式,必须将网络控制在自己手中。

<p style='line-height: 150%'>  (四)将青啤特色文化与当地文化相融合,在当地形成了非凡的亲和力。

<p style='line-height: 150%'>  青啤对企业文化强调兼收并蓄,努力做到将青啤的企业文化与当地人本文化相结合,目标是营造科学严格的管理与和谐的人际关系相结合的文化核心。这种结合的直接效果是当地营造了非凡的亲和力。青啤系列品牌啤酒大多投产几个月就出现供不应求局面,与此有很大关系。

<p style='line-height: 150%'>  (五)为解开这个世界性难题提供了实践经验。

<p style='line-height: 150%'>  在世界啤酒业发展中,“金字塔”的“塔尖”产品虽然高高在上,但却难以扩大产量,“塔基”产品虽然属中低档,但可以拥有庞大的产量。所以“塔尖”产品和“塔基”产品同时并存一直是个世界性难题。比如世界公认的啤酒之乡德国,为了保持高品质“工艺酒”风味,大都维持在极小的规模。美国百威啤酒虽然是世界第一大规模的啤酒企业,但却始终难以登上“金字塔”顶峰,在人们心目中一直是中低档啤酒品牌。喜力属高档酒品牌,却难以走下“塔尖”,所以其只能在荷兰生产,全球销售,规模也难以进一步扩大,而且,这种一地生产,全球卖酒的模式,也越来越不适用啤酒对新鲜度的要求。青啤的这种多品牌战略,既保持了青岛啤酒的“阳春白雪”风范,又可以将青岛啤酒品牌的强大影响力应用到系列品牌上,从而解决了“塔尖”和“塔顶”并存的难题。推而广之,这种模式在许多行业可以奏效。



来源:《经济日报》
 

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