新木桶原理与人力资源管理的误区

更新时间:2012-07-25 18:14:25 | fx_e806a13d
<b>   【世界经理人编者按】</b> 近年来,人力资源管理人员经常有这样的抱怨:过去说我们的人力资源管理工作做得不好,是因为我们没有掌握现代企业人力资源管理的理念、方法和技术,而现在,在经过了很多的培训和学习之后,我们已经基本上弥补了这方面的不足,但实施的效果却往往是让我们大失所望,问题到底出在哪儿呢?

  案例
  
  近年来,人力资源管理人员经常有这样的抱怨:过去说我们的人力资源管理工作做得不好,是因为我们没有掌握现代企业人力资源管理的理念、方法和技术,而现在,在经过了很多的培训和学习之后,我们已经基本上弥补了这方面的不足,并且尽了我们自己最大的努力将所学到的新东西——如平衡计分卡、360度绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型等等——运用到企业的经营管理实践过程之中,但实施的效果却往往是让我们大失所望,问题到底出在哪儿呢?
  
  案例分析
  
  众所周知,木桶原理告诉我们,如果把企业的管理水平比做四周的挡板高低不同的一只木桶,而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水,那么影响一家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素并不这只桶上高度最高的那块板,而是高度最低的那块板。具体到人力资源管理的问题上来说,由于人力资源管理水平对于企业的生产率或经营绩效显然有很大影响,因此,我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人力资源管理水平。木桶上的这些木板分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中的各方面内容。
  
  然而,仅仅有上面的这一只木桶还无法解释我国企业在吸收、引进各种新型的人力资源管理理念、方法和工具时所存在的效果不佳的问题,需要再引入另外一个木桶。这个新的木桶所代表的是绩效优异企业(既可以是国外先进企业,也可以是国内人力资源管理水平优异的企业)的人力资源管理状况。通常情况下,这些绩优企业的整体人力资源水平以及绩效水平都高于问题企业。也就是说,绩优企业的木桶挡板更高,盛水的垂直高度也更高。于是,可以把我国很多企业目前的人力资源管理改善过程,比喻为一个看着绩优企业的木捅来建造自己的木桶的过程。也就是说,在这一过程中,问题企业以绩优企业为标杆,力图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的新木桶。
  
  这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的,然而,问题在于,很多企业所看到的绩优企业的木桶是一只近乎完美的木桶,它们无论是在组织结构设计、流程再造、绩效管理方面,还是在人力资源开发、薪酬管理方面,水平看上去都那么高。在迅速提升本企业人力资源管理水平的强大动力推动下,盲目地根据人家的绩效管理那块板来拔高自己的绩效管理这块板,根据人家的薪酬管理那块板来拔高自己的薪酬管理这块板,总之,最好是全面提升本企业的人力资源管理水平。但是,这种过于刻板的一对一拷贝的做法(尽管很多时候也加上自己的一点创新),却为日后的人力资源管理改善埋下了失败的种子。
  
  首先,很多企业在改善和提升人力资源管理水平时,看不到人力资源管理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系(其中有些是显在的,还有很多则是潜在的,本来就不是很容易看到的),单纯以绩效考核或者薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶的突破口。然而,这些企业忽略了一点,尽管自己的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实比人家的低很多,并且很多绩效企业都在宣扬自己的绩效管理制度如何如何好,但是对于本企业来说,自己最短的那块板子却很可能是设计不合理的组织结构,这是一块比绩效和薪酬还要短的板子。事实上,这些绩优企业的木桶也不是一次造好的,人家也是通过不断地交替式地弥补自己的短板才一步一步地将自己的木桶加到这么高的位置上的。因此,人家现在之所以大谈企业文化如何重要,这可能是因为人家的组织结构、绩效管理体系、薪酬体系等板子已经很高,但是惟独组织文化是人家的一块短板,因此人家由于弥补了这块短板而使绩效水平大增。这个时候,如果由于绩优企业是我们学习的榜样,我们就以为人家搞企业文化这么有效,我也要马上去搞企业文化,那可能就要犯错误了。这是因为,你最短的那块板子可能并不是企业文化,而是其他一些对人家来说早已做过的基础设施建设,比如工作分析。因此,不要盲目跟着人家跑,关键是要搞清楚到底什么才是自己真正的短板。
  
  其次,我们的很多企业在提升人力资源管理水平的时候,普遍存在拔苗助长的急躁心理,认为拿个“最先进的壳子”一套,就万事大吉了。其实管理是个循序渐进的过程,只有到了某个阶段,才能去做那个阶段的事。比如大企业往往必须有一套精密而系统的薪酬、培训、晋升、绩效管理等人力资源制度体系。但是对于小企业而言,粗线条的管理可能反而是更有效的,很多小企业甚至连专门的人力资源部门都不需要。如果小企业也学着去引进大企业的“精密”管理方法,其效率不仅不会提高,可能结果会恰恰相反,不仅效率没有提高,成本还进一步加大了。再拿绩效管理来说,人家可能最早首先做到了对工作职责和岗位工作规范等静态绩效的严格考核,后来又发展到了以目标管理为中心的动态绩效考核,再后来又发展到360度绩效反馈。近些年来,为消除单纯考核财务指标对企业健康发展的不利,又从战略的高度出发,以实现企业绩效、部门或团队绩效以及个人绩效的紧密结合为目的,发展出了平衡计分卡这种新的绩效考核思路。那么,我们在学习人家的造桶技术的时候,应当怎样下手呢?是直接把人家当前最好的东西拿过来吗?是直接在企业中全面铺开360度绩效考核体系或者平衡计分卡考核方法呢,还是应当先把岗位职责的履行以及目标管理扎扎实实地做好,然后再一步一步地朝着更为全面而完整的绩效管理体系靠拢呢?遗憾的是,大多数企业都在有意无意之间选择了前者。360度绩效考核和平衡计分卡都可以算在国内目前最热闹的人力资源概念之列了,许多过去从来都没有搞过规范的绩效考核,甚至连基本的岗位职责都不清楚,目标管理从来就没有到位的企业,也上来就引进所谓最新的技术,其后果自然是可想而知了。
  
  因此,如果我们仔细观察绩优企业,那么我们可以清晰地在木桶的每一块板子上看到一条一条水平逐渐加高的历史水位线,这是人家的管理水平在每一个不同的历史阶段不断提升的结果。今天,在这些绩优企业的每一种人力资源管理职能中最耀眼的那些东西,都是位于每一块扳子最高处的那些东西。因此,即使你现在发现绩效管理确实是你的木桶的最短的那块板子,你也不能眼睛盯着人家的绩效管理这块板子的最高峰,妄想把那块最美、最耀眼的板子直接搬到自己的木桶上来,一下子把企业的绩效管理提升到国内甚至国际先进水平上去。睁开眼睛好好看看,在人家那块板子上最炫目的顶点之下,是有坚实的丛础在支撑着的。总之,即使是在找到自己的短板或者弱点的时候,也不能指望一次到位式地把这块板子补上。正确的思路应当是,一方面知道自己最终要到哪里去,即在心目中很清楚绩优企业的“木桶”是个什么样子;另一方面还要有耐心,工作需要分步骤地做,有时甚至不得不停下来,必要时可能还要走点的弯路。
  
  基于上述认识,我们提出以下建议:
  
  第一,必须认清一个道理,人力资源管理不是一项利用某种新的理念、工具和方法就可以一蹴而就的工作,它实际上是一个根据企业本身的经营环境、成长阶段、业务性质以及人力资源状况等不断发展和演变的过程,同时更是一个依靠常年的日积月累不断改善的过程。事实上,在国际上流行的任何一种新的管理理念、管理方法以及管理工具都是有其发展过程和实施的背景要求的,如果不考虑它们在什么条件下有效,就盲目地引进所谓的新理念以及新技术,结果反而可能导致相反的效果。由于中国企业特定的历史发展历程,我们在许多领域都缺乏最原始的基本制度和设施建设,所以,国际上很多流行的东西在中国可能都要变通地使用,甚至是必须要等到条件成熟之后才能使用。
  
  第二,要想提升企业的总体人力资源管理水平,扩大人力资源管理人员及其部门所在企业中的影响力,是需要掌握一定的艺术的,这一点在人力资源问题长期得不到重视的中国企业中,是尤其需要注意的。当前,在我国的许多企业中,人力资源管理的重要性并未被企业领导者和直线部门经理人员所认识,在这种情况下,人力资源管理者必须了解并利用专业知识和经验解决管理者认为最棘手的问题,才能使他们认识到人力资源管理的重要性,从而改变管理层对人力资源部的看法。而不能一味地用苍白的新名词、新概念和新理论去说服老板,甚至与其他管理人员发生管理冲突。
  
  第三,为了找出本企业人力资源管理系统中的短板,中国企业中的人力资源管理者一方面需要完整、系统地掌握战略性人力资源管理的知识和技能,另一方面还必须懂得如何利用各种内部和外部的资源来对企业中的人力资源管理系统的运行状况进行诊断,然后提出相应的改善措施并且推动这些措施的落实和执行。

来源:《工业企业管理》
 

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